Impacto de la cultura organizacional en la implementación efectiva de planes estratégicos en organizaciones: una revisión sistemática

Mauricio Becerra Castro

Universidad de Barcelona; Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Chile

mauricio.becerra@pucv.cl

Alex Paz Becerra

Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Chile

alex.paz@pucv.cl

José Luis Condom Bosch

Universidad de Barcelona

jlcbosch@ub.edu

Gabriel Soriano Soriano

Pontificia Universidad Católica de Valparaíso

ps.gabrielsoriano@gmail.com

Resumen. Este artículo presenta una revisión sistemática sobre el impacto de la cultura organizacional en la efectividad de la implementación de planes estratégicos en organizaciones durante la última década. A través de un análisis comparativo y de contenido, se estudian 31 artículos seleccionados de las bases de datos WoS y Scopus, y se evidencia el papel crucial de la cultura en el éxito o fracaso de las estrategias empresariales, también se destaca la influencia de la cultura en aspectos como la motivación de empleados, la toma de decisiones y el desempeño organizacional. Se discute la importancia de alinear la cultura con los planes estratégicos para una implementación efectiva. Se concluye con recomendaciones prácticas para la gestión de la cultura organizacional en el contexto de la planeación estratégica y se sugieren orientaciones para futuras investigaciones.

Palabras clave: Cultura organizacional; planeación estratégica; recurso intangible; gestión estratégica; liderazgo; efectividad organizacional.

IMPACT OF ORGANIZATIONAL CULTURE ON THE EFFECTIVE IMPLEMENTATION OF STRATEGIC PLANS IN ORGANIZATIONS. A SYSTEMATIC REVIEW

Abstract. This article presents a systematic review of how organizational culture has influenced the effectiveness of implementing strategic plans in organizations over the last decade. Through a comparative and content analysis of 31 articles selected from WoS and Scopus databases, the crucial role of culture in the success or failure of business strategies is demonstrated and the influence of culture on aspects such as employee motivation, decision making and organizational performance is highlighted. The importance of aligning culture with strategic plans to enable effective implementation is also discussed. The article concludes with practical recommendations for managing organizational culture in the context of strategic planning and suggestions for future research.

Keywords: Organizational culture; strategic planning; intangible resource; strategic management; leadership; organizational effectiveness.

1. Introducción

En el entorno global actual, las organizaciones buscan estrategias para sobrevivir y prosperar. En este contexto, la planeación estratégica es clave para el éxito, ya que permite a las organizaciones definir su visión a largo plazo y las estrategias para alcanzar objetivos. Sin embargo, la efectividad no solo depende de planes bien diseñados, sino también de una implementación exitosa, donde la cultura organizacional desempeña un papel crucial en tanto que se reconoce como un recurso intangible capaz de afectar significativamente la motivación de los empleados, la toma de decisiones, la ética empresarial y el desempeño de una organización (Schein, 1996; Sheen, 2017).

La presente revisión sistemática analiza el impacto de la cultura organizacional en la implementación de planes estratégicos en organizaciones durante la última década. Mediante un análisis comparativo y de contenido de estudios empíricos publicados en revistas científicas reconocidas, este trabajo busca ofrecer una comprensión integral sobre cómo la cultura organizacional impacta en la ejecución de estrategias empresariales en distintas organizaciones, abordando diferentes modelos y casos de estudio.

Comprender el vínculo entre cultura organizacional y planeación estratégica es clave para lograr el éxito organizacional; e influye en la capacidad de adaptación, innovación y respuesta de una organización frente a los desafíos del entorno (Chiavenato, 2017). En este sentido, este artículo contribuye al conocimiento actual al destacar la importancia de la cultura organizacional en la gestión estratégica, proporcionar evidencia actualizada y establecer una base sólida para futuras investigaciones y prácticas de gestión orientadas a optimizar la implementación de planes estratégicos considerando como un factor determinante la cultura organizacional.

2. Cultura organizacional

Existen varios enfoques para describir la cultura organizacional, cuyo concepto se ha ido desarrollando y enriqueciendo por diversos autores a lo largo del tiempo. Uno de los primeros autores en utilizar el término fue Edgar Schein (1996), quien define la cultura organizacional como un patrón de suposiciones compartidas, conscientes e inconscientes, que guían la percepción y comportamiento de un grupo. Su modelo incluye supuestos básicos subyacentes, creencias, valores y artefactos que el grupo desarrolla a medida que va resolviendo distintos problemas dentro de la organización, los cuales están enfocados en la supervivencia, el crecimiento, la integración interna, la adaptación al entorno y la capacidad de aprendizaje (Schein, 1996). Denison y Neale (1999) expanden esta perspectiva al destacar que en los valores, creencias y supuestos subyacentes de la cultura propuestos por Schein (1996) existen también prácticas visibles e invisibles que pueden observarse en las conductas gerenciales dentro de la organización y que pueden influir en su efectividad. Estos autores desarrollan un modelo capaz de conectar la cultura organizacional con el rendimiento empresarial a través de cuatro dimensiones claves: participación, consistencia, adaptabilidad y misión (Denison y Neale, 1999; Denison, 2001).

Siguiendo por el mismo camino, Cameron y Quinn (1999) proponen un nuevo marco, conocido como el marco de valores en competencia (CVF) que clasifica la cultura organizacional en cuatro tipos distintos (Cameron y Quinn, 1999). Este marco considera que el espacio psicosocial en el que se llevan a cabo las actividades en la gestión de las organizaciones puede estar culturalmente orientado al trabajo en equipo y el desarrollo de las personas (clan), a la colaboración para la resolución de problemas (cdhocracia), a las relaciones del entorno (mercado) o a la formalización y estructuración del trabajo (jerarquía). Cada una de estas culturas puede estar presente en mayor o menor medida en las organizaciones; y las organizaciones más efectivas serán las modulen cada una según sus objetivos deseados (Cameron y Quinn, 1999).

En contra de lo anteriormente expuesto, Geert Hofstede ofrece una perspectiva sociológica de la cultura organizacional, la defiende como una «programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de un grupo o categoría de personas de otro» (Hofstede, 2001: 9). En su modelo, Hofstede compara la cultura con las capas de una cebolla, en cuyo centro se encuentran los valores y sentimientos de las personas, los que están rodeados por rituales, héroes y símbolos que forman prácticas culturales compartidas, interpretadas y reforzadas por los miembros de la organización (Hofstede, 1980; Hofstede, 2001; Hofstede et al., 2010). Siguiendo sus estudios respecto de las diferencias culturales entre naciones, Hofstede identifica y describe cinco dimensiones que pueden aplicarse a las organizaciones: distancia de poder, evitación de la incertidumbre, individualismo versus colectivismo, masculinidad versus feminidad y orientación a largo plazo frente a corto plazo, las que consideran tanto el contexto social de la organización como la nacionalidad de sus miembros; destaca así la importancia de reconocer y aprovechar las fortalezas de cada cultura sin que estas se conviertan en barreras para la colaboración y el rendimiento organizacional (Hofstede, 2001).

Todas estas definiciones de cultura organizacional coinciden en que esta consiste en un conjunto de normas compartidas, valores, creencias y comportamientos que guían las interacciones y decisiones dentro de una organización, y cuyas características no solo moldean la identidad y el sentido de pertenencia de los empleados, sino que también tienen un impacto significativo en cómo la organización responde tanto a los desafíos internos como externos. No obstante, estas definiciones por sí solas reflejan toda la complejidad de las organizaciones en su conjunto, sino que son más bien limitadas en cuanto a su aplicación práctica. Por ello, Joanne Martin (2002) evalúa estas y otras definiciones de la cultura organizacional y propone un modelo de tres perspectivas teóricas que permiten analizar y comprender la cultura de forma específica en cada organización. Estas perspectivas son: la integración, que se centra en valores e interpretaciones compartidas; la diferenciación, que destaca las discrepancias entre las políticas anunciadas y el comportamiento real, y la fragmentación, donde la cultura se vuelve ambigua y varía según los desafíos emergentes (Martin, 2002). La autora destaca que estas tres perspectivas pueden ofrecer un modelo para el cambio cultural en cualquier momento; y considera cada una de ellas como un nivel distinto de concebir la cultura dentro de la misma organización (Martin, 2002).

En la industria, la cultura organizacional se ha diferenciado exclusivamente en su capacidad para influir significativamente en diversos aspectos que contribuyen a su éxito y efectividad (Denison y Neale, 1999; Schein, 1996; Cameron y Quinn, 1999; Ling et al., 2020; Hornungová et al., 2020). De esta manera, los líderes deben comprender la cultura organizacional como una respuesta de la organización al cambio en el entorno y el comportamiento de las personas como una vía de transformación exitosa de la organización (Hornungová et al., 2020). Asimismo, Schein (1996) sostiene que el desarrollo del «tipo adecuado de cultura» es esencial para el desempeño efectivo de la organización, el que según Martin (2002) debe abordarse desde perspectivas ideacionales y materiales, y enfatizar la comprensión profunda de los patrones de significado en la vida organizacional.

Hornungová et al. (2020) señalan que la industria es capaz de modular esta conexión con la cultura, por lo que también existe el riesgo de que la falta de innovación pueda ser consecuencia de no comprender completamente la cultura de una organización. Para lograr esta comprensión, Cameron y Quinn (1999) recomiendan medir la cultura a través de métodos que cubran todas las subunidades culturales de la empresa y permitan identificar atributos comunes. Su CVF incluye el instrumento de evaluación de la cultura organizacional (OCAI), que consiste en un cuestionario y entrevistas para comprender la cultura actual y deseada; y fomenta la innovación y el cambio. Denison y Neale (1999), por su parte, proponen la encuesta de cultura organizacional de Denison (DOCS), que relaciona las distintas dimensiones de su modelo con la efectividad organizacional.

No obstante, si bien Martin (2002) indica que un estudio de la cultura debe incluir informes detallados de factores específicos de cada organización, lo que requiere una exploración en profundidad más allá de una sola encuesta o inventario, Denison (1990) sugiere que es preferible utilizar un modelo estandarizado en lugar de encuestas culturales generales, ya que estas pueden basarse en definiciones y dimensiones diferentes de la cultura. Aquí las consultoras y empresas asesoras externas destacan, al ofrecer no solo la evaluación de la cultura organizacional utilizando diferentes instrumentos para ello, sino también planes de desarrollo estratégico que permitan potenciar las técnicas de gestión y liderazgo, mejorar la comunicación interna y externa, y promover la colaboración entre empleados en vista de los objetivos de la organización (Lindberg y Meredith, 2012).

3. Planeación estratégica

La planeación estratégica, al igual que la cultura organizacional, ha evolucionado a través del tiempo gracias a diversos autores que coinciden en su importancia como función administrativa clave (Serna, 1994; Steiner, 1996; Chiavenato, 2018). Este proceso consiste en un análisis de la información tanto interna como del mercado para identificar en qué situación se encuentra la empresa y hacia dónde debería ir (Serna, 1994), lo que le permite establecer objetivos concretos y detallar planes y presupuestos a corto, mediano y largo plazo que deben dirigirse con una actitud innovadora y flexible por parte de los líderes de la organización (Steiner, 1996).

Para Mintzberg y Quinn (1998), la planeación estratégica, además del establecimiento de metas y objetivos para el futuro, consiste en la consideración de la misión, los valores, las políticas y el desarrollo de programas internos de la organización para tomar decisiones estratégicas en el desarrollo de un plan efectivo, mientras se opera bajo un contexto de incertidumbre y riesgo. Para iniciar este proceso, se debe recopilar y analizar tanto la información interna y externa de la organización (incluida la investigación y desarrollo) como las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades del entorno (FODA), la visión y misión de la organización, sus objetivos previos, el tipo de producto que desea desarrollar, el mercado en el que quiere participar y el pronóstico de sus resultados; para luego definir sus estrategias, que también deben ser a corto, mediano y largo plazo (Steiner, 2007; Chiavenato, 2018).

Porter (2008), considera que la planificación estratégica es una ventaja competitiva capaz de incidir en la efectividad organizacional a través del liderazgo en costos, la diferenciación y el enfoque de la organización, la que además debe considerar la coordinación y planificación de las actividades de los distintos miembros de la organización hacia un conjunto de metas comunes (Porter, 1995; Hornungová et al., 2020). Sin embargo, estos planes deben enfrentarse a competidores externos, cambios ambientales, contextos sociopolíticos, actitudes de los miembros, sistemas y estructuras organizacionales, lo que supone riesgos para los objetivos propuestos (Bahadori y Hurst, 2018; Gerard y Allcorn, 2022). Para mitigar esto, Bahadori y Hurst (2018) recomiendan poner énfasis en una adecuada evaluación previa de la información, la implementación oportuna de los planes, un sistema de control que también debe ser estratégico, el apoyo gerencial y la motivación de los miembros de la organización, cuya consciencia de los objetivos organizacionales, el compromiso gerencial, el liderazgo estratégico y la estructura de la organización pueden facilitar la implementación y efectividad de la estrategia mediante la toma de decisiones, la claridad de funciones y responsabilidades, la distribución adecuada de recursos humanos y la flexibilidad organizacional, además de la canalización armoniosa de los recursos hacia metas comunes (Rajasekar, 2014; Ling et al., 2020).

En cuanto a la relación de cultura organizacional con la planeación estratégica, estas se integran entre sí al incorporar metas en los procesos y características implícitas de la organización (Chiavenato, 2017). Esto promueve una armonía organizacional que fomenta actividades empresariales y una participación significativa de los miembros, lo que conduce a un mayor compromiso y estabilidad estratégica, así como a un establecimiento de metas más concretas (Ling et al., 2020). En este sentido, Bahadori y Hurst (2018) destacan que la implementación de la estrategia a través de la cultura organizacional puede mejorar el aprendizaje y la efectividad organizacional impactando en la toma de decisiones, la distribución de poder, la innovación y la unidad entre los miembros.

4. Metodología

Se realizó una investigación de estudios empíricos en todo el mundo publicados entre 2013 y 2023 en revistas científicas sobre sociología, psicología social aplicada, administración y negocio, ciencias de la información, administración pública y ciencias sociales interdisciplinarias relacionadas con la cultura organizacional y la planeación estratégica en base de datos WoS Core Collection Index (WoS) y Scopus. Se escogieron estas bases de datos debido a su reconocimiento por agrupar revistas internacionales que publican investigaciones de gran impacto científico en diferentes disciplinas (Vessuri et al., 2014).

La pesquisa se llevó a cabo el 29 de diciembre de 2023 y se utilizaron los términos cultura organizacional y comportamiento organizacional junto con planeación estratégica, planificación estratégica, desarrollo estratégico y gestión estratégica como estrategia de indagación. Se emplearon operadores booleanos para organizar estos términos de manera eficiente y la búsqueda se hizo tanto en español como en inglés, con el objetivo de ampliar la profundidad de los estudios y la diversidad en la producción de bibliografía académica internacional.

Se establecieron los siguientes criterios de inclusión para la selección de los estudios científicos: a) artículos de investigación empíricos que abordan el impacto de la cultura organizacional en la planeación estratégica en organizaciones, el que puede estar contenido tanto en sus objetivos como en su pregunta de investigación; b) estudios publicados entre 2013 y 2023; c) estudios en español e inglés, y d) estudios contenidos en los repositorios y revistas asociados a las bases de datos institucionales de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso o de la Universidad de Barcelona, a la cual se encuentran afiliados los autores, con el objetivo de contar con recursos tanto de acceso abierto como de acceso restringido.

La primera búsqueda arrojó un total de 1093 trabajos (245 en WoS y 848 en Scopus). Tras aplicar el filtro por año e idioma de las mismas bases de datos, eliminar los artículos duplicados y excluir los trabajos no empíricos, quedaron un total de 274 artículos. Después, se llevó a cabo una revisión de los artículos para determinar que los objetivos o preguntas de investigación de cada uno de ellos trataran sobre el impacto de la cultura organizacional en la planeación estratégica en organizaciones. En este punto se excluyeron 233 artículos que no trataban el tema indicado y 10 artículos a los que no se pudo acceder a través de los recursos bibliográficos institucionales mencionados en los criterios de inclusión. Así, quedaron 31 artículos para el análisis sistemático final de la bibliografía.¹ La Figura 1 resume el proceso de identificación, selección, elegibilidad e inclusión de los artículos bajo las directrices del manual PRISMA para revisiones sistemáticas (www.prisma-statement.org).

Cabe destacar que, con el propósito de garantizar la rigurosidad y fidelidad en el proceso de búsqueda y selección de artículos, tres de los cuatro investigadores de este artículo llevaron a cabo un análisis triangulado de la información (Urrútia y Bonfill, 2010). Cada investigador aplicó de manera independiente los criterios de inclusión a la muestra total de estudios y, posteriormente, se contrastaron los resultados de manera conjunta.

Finalmente, se aplicaron dos tipos de análisis de los datos: uno comparativo-descriptivo y uno de contenido (Sánchez-Serrano et al., 2022). Para el primero, se tomaron diferentes variables de interés de los 31 estudios seleccionados, incluido los objetivos de la investigación, el diseño metodológico y las dimensiones teóricas de la cultura organizacional consideradas por sus autores. Esta información se ha agrupado en tablas que muestran la distribución estadística de las diferentes variables con el objetivo de identificar patrones y/o tendencias dentro de ella, facilitando así el análisis de las características de los artículos en su conjunto (Sánchez-Serrano et al., 2022). Para el análisis de contenido, se realizó una exploración de los principales hallazgos de los artículos y se agruparon en diversas categorías alineadas con los objetivos de esta revisión; así se identificaron tendencias, relaciones y significados más profundos dentro de los datos (Sánchez-Serrano et al., 2022).

5. Resultados

A continuación, se presenta el análisis comparativo y de contenido de los 31 artículos seleccionados sobre el impacto de la cultura organizacional en la implementación efectiva de planes estratégicos en organizaciones tanto en el ámbito público como privado.

5.1. Análisis comparativo

En este apartado se presenta el análisis comparativo de los objetivos de investigación declarados en los 31 estudios incluidos en esta revisión, junto con el tipo de investigación y diseño metodológico utilizados, las técnicas de recolección de datos y sus especificaciones, el tipo de empresas en las que se llevó a cabo la investigación, las dimensiones teóricas de la cultura organizacional consideradas y las limitaciones de los estudios.

En primer lugar, con respecto al análisis de los objetivos de investigación de los estudios, ninguno de ellos tuvo como enfoque principal medir directamente el impacto de la cultura organizacional en los procesos de planeación estratégica. Sin embargo, todos los estudios incluidos en esta revisión midieron dicho impacto de forma indirecta a través de objetivos similares.

En detalle, once artículos (35,5 %) se centraron en medir el impacto de la cultura organizacional en la efectividad organizacional, dos artículos (6, 5%) midieron el impacto de la planeación estratégica en la efectividad organizacional y 6 artículos (19,4 %) midieron el impacto de la cultura y la planeación estratégica en su conjunto en la efectividad organizacional. Asimismo, 7 artículos (22,6 %) se ocuparon de medir diferentes factores que afectan la planeación estratégica (la cultura organizacional como uno de ellos), 4 artículos (12,9 %) aplicaron diversas herramientas o modelos estratégicos en diferentes empresas y un artículo del total (3,2 %) en el análisis estratégico organizacional en general (Tabla 1).

En cuanto al tipo de investigación, diez estudios (32,3 %) utilizaron una investigación exclusivamente descriptiva, tres (9,7 %) exclusivamente exploratoria y uno (3,2 %) exclusivamente longitudinal. Del resto de los estudios, cuatro (12,9 %) utilizaron combinaciones de tipo descriptivo y exploratorio, 1 (3,2 %) de tipo descriptivo y longitudinal, 8 (25,8 %) de tipo descriptivo y correlacional y 3 (9,7 %) de tipo exploratorio y correlacional. Finalmente, un artículo (3,2 %) no especificó el tipo de investigación utilizada en el estudio (Tabla 2). Con respecto al diseño metodológico, el análisis de los estudios mostró una preferencia por los diseños cuantitativos con veintiuna investigaciones del total, mientras que los diseños cualitativos y de metodología mixta se utilizaron en cinco estudios (Tabla 3).

En el análisis de las técnicas de recolección de datos, los estudios mostraron un mayor uso de cuestionarios y encuestas, con veintiún estudios exclusivos con esta técnica (67,7 %). Por el contrario, solo un estudio (3,2 %) utilizó la entrevista semiestructurada como técnica principal de recolección de datos. Del resto de los estudios, cinco de ellos (16,1 %) utilizaron una combinación de técnicas tanto cualitativas como cuantitativas en los diseños de metodología mixta y cuatro emplearon otras técnicas cualitativas de recolección de datos (12,9 %), como la observación participante, la revisión de documentos y datos cualitativos de las empresas. Cabe destacar que ningún estudio utilizó una técnica cuantitativa distinta a las encuestas o cuestionarios (Tabla 4).

En el caso de los veintiún cuestionarios y encuestas utilizados para medir aspectos de la cultura organizacional y su impacto en la planeación estratégica, y de las cinco técnicas cuantitativas utilizadas en los estudios con un diseño metodológico mixto, se puede observar que un 76,9 % de los instrumentos utilizados corresponden a cuestionarios y encuestas elaborados por los propios investigadores, destaca la versatilidad en la medición de las variables, pues se usaron diferentes enfoques. De igual manera, dos estudios utilizaron información extraída de encuestas y bases de datos nacionales (7,7 %), lo que dio lugar a una mayor diversidad en respuestas obtenidas midiendo la misma variable. Finalmente, solo tres estudios (11,5 %) utilizaron un cuestionario creado exclusivamente para medir la cultura en diferentes contextos organizacionales, este fue el OCAI de Cameron y Quinn (1999), y un estudio utilizó un cuestionario distinto para medir otras variables organizacionales (Tabla 5).

En cuanto al tipo de empresas investigadas, el 41,9 % de los estudios se orientó al análisis de empresas de diferentes sectores productivos (trece estudios en total). En contraste, solo seis estudios (19,4 %) se enfocaron en empresas públicas y doce estudios no indicaron en qué tipo de empresa se llevó a cabo la investigación (38,7 %) (Tabla 6).

Respecto de las dimensiones consideradas en los estudios de impacto de la cultura organizacional en los procesos de planeación estratégica, solo catorce estudios utilizaron algún concepto teórico en sus investigaciones (54,2 %), mientras que el 54,8 % restante no menciona dimensiones específicas de la cultura. Del total de estudios con profundización teórica de la cultura, cinco (35,7 %) se refieren a las dimensiones de clan, adhocracia, orientación al mercado y jerarquía, de Cameron y Quinn (1999); dos estudios (14,3 %) a las dimensiones de artefactos, valores y supuestos básicos, de Edgar Schein (1996); un estudio (7,1 %) a las dimensiones de integración, diferenciación y fragmentación, de Joanne Martin (2002); un estudio (7,1 %) a las dimensiones de distancia de poder, evitación de la incertidumbre, individualismo versus colectivismo, masculinidad versus feminidad y orientación a largo plazo frente a corto plazo, de Geert Hofstede (2001); un estudio (7,1 %) a las dimensiones de adaptabilidad, consistencia, involucramiento y misión, de Daniel Denison y William Neale (1999), y cuatro estudios (28,6 %) describen otros componentes de la cultura, tal como la innovación, el compromiso, el trabajo en equipo y la creatividad (Tabla 7).

Por último, en cuanto a las limitaciones presentadas en los estudios, solo dieciocho de ellos (58,1 % del total) reportaron algún tipo de limitación. En estos, se pudieron identificar cinco tipos de limitaciones generales, cuyas combinaciones llegaron a treinta y siete menciones en total (Tabla 8). A saber: 1) muestra insuficiente, es decir, que la cantidad de personas o empresas estudiadas no es suficiente para generalizar sus hallazgos a otros países, sectores económicos o empresas similares. Once estudios presentaron este tipo de limitación; 2) tipo o diseño de investigación no compatible con las variables que se quieren medir, destaca la necesidad de utilizar métodos más amplios como el diseño de metodología mixta y los estudios de tipo longitudinal: nueve estudios presentaron esta limitación; 3) poco manejo de la información por parte de los informantes, las personas entrevistadas no fueron capaces de otorgar información completa o precisa respecto de las variables estudiadas: cinco estudios presentaron este tipo de limitación; 4) cantidad limitada de variables estudiadas: ocho estudios de los dieciocho con limitaciones encontraron que la información obtenida no fue suficiente para entregar un panorama completo de los resultados de la investigación, quedaron variables de interés que no pudieron medirse; 5) baja o nula fiabilidad en los resultados, es decir, que no existe claridad en las relaciones directas o causales de los resultados: cuatro estudios presentan esta limitación además de las otras.

5.2 Análisis comparativo

Para el análisis comparativo de los principales hallazgos contenidos en los estudios sobre el impacto de la cultura organizacional en la planeación estratégica, emergieron ocho categorías generales que sirvieron como marco conceptual para organizar y comprender de mejor manera la información contenida en las distintas investigaciones. Estas categorías son liderazgo, participación y comunicación organizacional, efectividad organizacional, impacto de cultura organizacional y sus dimensiones, aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento, recursos intangibles, cambio organizacional e impacto de la planeación estratégica en la organización. Todas las referencias utilizadas en este apartado corresponden a los treinta y un estudios analizados en esta revisión (anexo 1) y su objetivo es presentar los hallazgos a la luz de sus respectivos autores y no generar una discusión teórica al respecto.

5.2.1 Liderazgo

Esta categoría analiza la forma en que los líderes influyen en la toma de decisiones y en la gestión de planes estratégicos considerando aspectos de la cultura. Según los hallazgos de los artículos, se puede observar que el liderazgo organizacional, según Nowak (2020), es crucial para fortalecer la relación entre la comprensión de los empleados sobre los objetivos estratégicos y el desarrollo de creencias colectivas que respaldan los objetivos organizativos. Este aspecto destaca la influencia directa del liderazgo en la configuración de la cultura organizacional, donde el liderazgo efectivo demuestra ser un catalizador clave al influir en resultados deseados mediante una inmersión dentro del plan estratégico y una reevaluación centrada en clientes y empleados (Roberts et al., 2020). En este sentido, la integración del liderazgo con el proceso de planeación estratégica, como propone Affes y Affes (2022) con el Business Model (BM), mejora el rendimiento empresarial al proporcionar una clara comprensión de cómo la organización crea valor y planea obtener beneficios. Así mismo, el proceso del pequeño grupo, como lo describe Noonan et al. (2021), emerge como una herramienta eficaz en la planeación estratégica al permitir la acción estratégica informada en múltiples grupos de empleados, lo que contribuye a construir unidad de propósito y visión bajo el impulso del liderazgo. Finalmente, Skoumpopoulu y Waring (2017) destacan cómo las decisiones de liderazgo, como la visión centralizada de la gestión de datos, limitan la participación de los interesados y generan una jerarquía organizativa, con lo que impactan en la cultura organizacional. Esto mismo se observa en las investigaciones de Alwan (2023) y Kanyanja y Muathe (2023), que concluyen que el liderazgo estratégico afecta significativamente la configuración de la cultura organizacional al centrarse en elementos clave como los objetivos, la colaboración y la responsabilidad.

5.2.2 Participación y comunicación organizacional

Esta categoría considera la inclusión activa de los empleados en las actividades organizacionales en función de la cultura y la transmisión de la información. Según los resultados de Machaczka y Stopa (2022), la participación y la comunicación son fundamentales para alinear la cultura organizacional con la estrategia e influir en la percepción externa de la organización. En este sentido, Noonan et al. (2021) señalan que la participación de los empleados fomenta una cultura positiva que influye en las metas estratégicas a largo plazo, mientras que Roberts et al. (2020) resaltan la necesidad de una comunicación extensa y un liderazgo receptivo para establecer metas claras en la planeación estratégica. De igual manera, Naor et al. (2014), Mahadewi (2018) y Kanyanja y Muathe (2023) también destacan la importancia de la participación y la comunicación coherentes con los lineamientos organizacionales para el éxito estratégico y la toma de decisiones.

5.2.3 Efectividad organizacional

Esta categoría analiza la capacidad de la empresa de lograr sus metas y objetivos, y cómo esto se relaciona con la cultura organizacional y la planeación estratégica. Los resultados distinguen una relación estrecha y compleja entre cultura organizacional, planeación estratégica y rendimiento empresarial. Roberts et al. (2020), Asghari et al. (2020) y Afffes y Affes (2022) señalan que una cultura orientada a la mejora continua y la inteligencia competitiva genera un impacto positivo en la eficacia organizacional y la optimización de procesos. Sin embargo, estudios como los de Naor et al. (2014), Skoumpopoulu y Waring (2017), Höglund y Mårtensson (2019) y Park et al. (2023) indican que las tensiones culturales pueden obstaculizar la implementación de iniciativas estratégicas e innovadoras. Nowak (2020) y Noonan et al. (2021) enfatizan que la comprensión de los empleados sobre los objetivos estratégicos mejora el rendimiento organizacional, destacan la integración cultural en la planeación estratégica para fomentar una atmósfera organizacional positiva y abierta al cambio.

5.2.4 Impacto de la cultura organizacional y sus dimensiones

Esta categoría incluye las declaraciones de los autores respecto a cómo las diferentes dimensiones de la cultura organizacional visualizadas en sus investigaciones afectan los procesos de planeación estratégica y la forma en la que se implementan. En los estudios revisados, se destaca que, para que exista un buen desempeño organizacional, es necesario contar con una cultura que facilite la planeación estratégica y la gestión (Samad et al., 2018; Roberts et al., 2020; Affes y Affes, 2022; Amin, 2022). En este sentido, se suele proponer una cultura organizacional innovadora, flexible y adaptativa a las demandas del mercado, que se forma desde una perspectiva estratégica y proactiva (Anning-Dorson, 2017; Alrabadi et al., 2023).

En cuanto a sus dimensiones, de los catorce artículos que incorporan un análisis activo de las dimensiones de la cultura (Tabla 7), unos pocos concluyen sobre el impacto efectivo de cada una de ellas en la planeación estratégica: